Ａ社は飲食店チェーン、コンビニ、不動産など複数の事業を営む年商20億円の会社。
５年前に行った不動産の過剰投資によって大幅な含み損を抱え実態は債務超過の状態にあったが、銀行融資で資金繰りをつないでいた。
その後、Ａ社の異変に気づいたメインバンクが新規融資をストップしたことをきっかけに、その他の銀行も一斉に回収に転じ、資金繰りが急激に悪化。Ａ社は銀行の約定返済を延滞し、さらに国税（消費税）とフランチャイズチェーン本部に対する買掛金も滞納してしまうという非常に厳しい状態に陥った。

既にＡ社は不採算店の閉鎖などで営業黒字を計上しており、債務超過解消には５年以上かかるものの営業キャッシュフローが安定していることから自主再建が期待できる状態だった。
再建計画の最大のポイントは、リスケジュールの実行で今後見込まれるキャッシュフローを債権者にどう分配するかということであったが、このケースでは、国税の返済ウェイトを最大にし、残りのキャッシュフローをＦＣ本部と銀行で残高按分（信用プロラタ）する返済案とした。
その後、社長とともに銀行や国税を訪問し、再建計画書を提出して理解を求めた。

■約２ヶ月の交渉期間を経てリスケジュールが実行され、とりあえず資金繰りの方は落ち着いた。
■Ａ社は、その後も営業黒字を継続し、さらに銀行の協力で遊休不動産の損切り処分を進めたことで借入
 　金を大幅に圧縮した。
■実際にはこれからが正念場であり、どれだけ早く債務超過を解消できるかがポイントになる。

Ｂ社は年商10億円の製造業。工場用地取得に絡む損失で債務超過となり資金繰りが悪化したことから、当事務所のコンサルティングを受けて２年間のリスケジュールを取りつけた。
しかしその後、経営改善計画書の中で計画した売上増加と工場原価率の改善が一向に進まない状態が続き、再び赤字に転落することが危惧される状態になった。

Ｂ社は戦略以前の問題として、組織が機能していない状態にあった。
そこで、全従業員（約60名）に対して３日間に渡るインタビューを実施。従業員には「あなたが話した内容は社長や上司に知らせない」という前提で、本音の話をしてもらった。
その結果、(1)残業代に関する不正を放置したことが理由で社員のモチベーションが下がっていること、(2)某部長のマネジメント（部下差別など）に対する不満が著しいこと、(3)やる気のある社員が全く報われない人事制度であること、など具体的な問題点が次々と明らかになった。
これらの問題点を一つ一つ検討し、新しい組織図の作成、社長による人事評価、管理者教育の実施などの改善策を決定。従業員を集めて発表した。

■「どうせ何も変わらない」とシラケきっていた社員の意識改革が進み一人一人のモチベーションが
　 あがった。
■幹部社員の意識が変わり、経営会議での決定事項が確実に実行されるようになった。
■新組織図の施行により、混乱していた命令系統が明確になった。
■組織改革の影響で、営業部が早々に成果をあげ、原価率も計画を上回るペースで改善した。

Ｃ社は年商5億の建設業。４年前に売掛金で約１億円の焦げ付きが発生し資金繰り難に陥ったことから、当事務所が事業計画書を作成して政府系金融機関から長期資金を借り入れた。それまでのＣ社は原価管理がずさんで、売上の中に不採算工事が散見された。また建設業であるため「今、いくら儲かっているか」がつかみにくく、社長自身も利益をコントロールする難しさを痛感していた。

銀行返済などを踏まえ、粗利で25％以上を確保することを目標とした。利益の認識を正しくできるようにするため、小口工事を含む全ての工事の原価計算を行い、売上と原価の計上月のズレを排除した。同時に、実行予算を全員でチェックするルールを決め、不用意に外注費が膨らむことに歯止めをかけた。さらに、期中でも残工事から決算見込みを把握できるエクセルフォームを考案し、事務担当者に入力を指導した。こうして作成した管理資料を使って月初に会議を開催。基本体制が整った。
この会議では、社員に目標を持たせることを重視した。具体的には、一人一人に月報を発表させ、担当する工事の粗利目標をディスカションで決めていく方法をとった。

■実行予算の管理により粗利益率目標25％のところが30％近くとなり、計画を上方修正することになった。
　 この業績回復により、政府系金融機関への返済も前倒しが可能となった。
■事務担当者（女性）を教育したことにより、月例会議の15分前には机の上に会議資料が完璧にセットされ
 　るようになった。
■月報による目標管理で、社員一人一人の目標が明確になった。このことが真に強い会社作りにつながり
　 つつあり、社長も自信を深めている。