毎月月末が近づくと資金繰りで忙しくなり、社長は現場そっちのけで銀行まわりをする。業績もパッとせず、資金繰りは一向によくならない。これといった打開策もなく、数ヶ月が経過してしまった。
　　
いわゆる「自転車操業」の経営状態です。中小企業には、こういうぎりぎりの資金繰りで営業を続けている会社がたくさんあります。
　　
自転車操業は多くの場合、営業力の弱体化を招きます。経営者が資金繰りの雑事に追われ、短期的な思考しかできなくなるからです。このため、一度資金繰りが苦しくなると、簡単には抜け出せなくなります。

自転車操業から抜け出すには、経常収支を安定させること、つまり、毎月入ってくるお金と出ていくお金を均衡させることが最低限必要
です。
次式は、非常に大雑把ですが、一般的中小企業の経常収支を示します。
　　
　　　　　　　経常利益＋減価償却費−長期借入金の約定返済元金

この数値のマイナスが続くと、お金がどんどん減っていきます。
　　
こんな時は、次のことを考えてみてください。
　　
　　
ＰＬ（損益計算書）を使って営業を再考する
　　　　
経常資金が不足する根本原因は、儲けの少ないビジネスに甘んじていることにあります。
　　
そこで、営業戦略を再検討することが必要になります。具体的には、経常収支を均衡させる「必要利益額」を把握して、売上や粗利対策を検討します。客数や客単価はどうか、人件費は高いか安いか、といったことは、緊張感の高い数値目標があってはじめてまともに考えることができるのです。
　　
経常収支の改善において、資金繰り表はほとんど役に立ちません。経常収支は事業体質の問題ですから収益力を構造的に把握でき、経営者思考にマッチするＰＬが最適です。
　　
　　
安易な借入で「痛み」をぼかさない
　　　
重度の銀行依存に陥る会社は、経常資金の不足を借入金でまかなうクセがついているものです。
借入金という精神安定剤で「利益が出ない」という事実から逃避してしまうのです。
　　
自立した強い会社になるか、それとも借金の多い不自由な会社になるかは、こういう土俵際の判断で決まります。
　　
経営者として自覚しておきたいことです。
　　
　　
いよいよ苦しい時は応急処置を
　　
仕入代金や給料が払えないといった時には、戦略を立て直すなどと悠長なことは言っていられません。
　　
資金調達の可能性を全て検討し、さらに不動産処分や保険解約など、あらゆる面から資金作りに励みます。
　　　
また、最悪の場合は、支払いを一時的に止めることも必要になります。支払いの優先順位を決め、相手に協力を求めるのです。
こうした応急処置で怠慢なことをやると営業体制にキズがつき、取り返しのつかないことになります。　　　
　　
資金繰り難が極端な負債過多に起因する場合は、抜本策を含む再建計画が必要になります。
　　
　　
損益は十分黒字だが、資金繰りが苦しい場合
　　
原因として、次のようなことが考えられます。
　　　
　　　　　・手持ちの現預金が少なすぎる
　　　　　・売掛、買掛のサイト負けがある
　　　　　・過剰在庫やデッドストックがある
　　　　　・売掛金等に不良債権が存在する
　　　　　・設備投資分の資金調達ができていない
　　　　　・過去の赤字や投資ミスなどで借入金が過大
　　　　　・短期借入金の一括返済　　etc
　　　　　　
これらの多くは、売上や利益では解決できません。財務の力で一旦解決し、再発を防止することが重要です。
　　
　　
資金繰りの基本は、地道に経常収支をコントロールすることであり、借金をすることではありません。
まずは我が社の体質をチェックしてみてください。