積極果敢なタイプの経営者は、営業よりも設備投資のほうに引っ掛かってしまうことが多いようです。
　　
そんな社長から聞いた話をまとめると、大体、次のようになります。
　　
　　〜 設備投資がうまくいかなかった理由　〜
　　　　
　　(１)赤字続きでかなり焦っていた（逆に自信満々の状態だった）
　　
　　(２)資金繰りよりも自分の事業観に合致するかどうかが全てであり、
　　　　最初から「投資ありき」で考えていた
　　
　　(３)極端に経験論者化したり、特定の情報にとらわれ、固定概念で
　　　　ガチガチになっていた
　　
　　(４)都合の悪い材料や反対意見は無視した
　　
　　(５)資金を借りられるかどうかの方が重要で、返済条件などはあま
　　　　り気にしなかった

一言で言うと、社長の独断独走、といったところでしょうか。
しかし、本当の問題は「どういう数字で投資案を検証したか」ということにあります。　　
　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　
　　
設備投資案を財務的に検証する方法には、投資利益率法、回収期間法、正味現在価値法などがあります。
　　　
しかし、どの方法も社長の思考には合致しません。数字に全く緊張感がないからです。
　　　
私は、中小企業の設備投資では、下記のように借入金のキャッシュフローを１対１で検証していく方法がベストだと考えています。
　　
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　　　　　　　cash out　　　　cash in
　　　　　　　　　
　　　(1) 　設備購入額 VS 　新規借入金　
　　　　　　
　　　(2)　　元金返済額　VS　 増加利益＋増加償却費
　　　　　　　　　　　　　　　（＋増加法人税）
　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　※それぞれを１対1で年度毎に比較する　
　　　　※増加利益＝設備投資効果
　　　　------------------------------------------
　　
cash out額がinを超過すれば、その超過額について何らかの資金補充が必要になります。
通常は、既存事業の営業利益や運転資金借入などで補充することになります。
　　
そして、その資金補充の目処が立たなければ、当該投資案は却下、とやるのです。　

このやり方のポイントは、設備投資単体での資金繰りを明確にし、既存事業とごちゃ混ぜにしないことにあります。
これにより、資金繰りの厳しさを認識することになり、結果「投資ありき」の思考に陥らなくてすむのです。

キャッシュフロー経営の真髄は「現金をテーマ別のカタマリで認識していくこと」に他なりません。
　　　
これを設備投資計画にあてはめると、「設備投資により、今年度はキャッシュが○○円減る。よって、別部門の営業利益を××円増加させ、同時に、旧設備を処分して▲▲円のキャッシュを作る。これでトントンだ。」という具合に社長が言えるかどうかです。
　　
日頃から、キャッシュとか現金とかいう言葉を積極的に使うようにしましょう。
それが設備投資のミスを減少させ、そのまま強力な資金繰り対策になるのです。